理想汽车总裁沈亚男:李希望有机会成为中国的乔布斯
划重点
1.理想汽车推出纯电动汽车的计划已经提前，预计2025年前出来。
今天的DC和快速灌注桩在商业上不可行，因为它们赚的钱太少。
特斯拉对中国汽车行业的供应链影响不大。如果他们能在中国便宜的做，就应该找便宜的做，而不是创新。
我们和特斯拉没有任何关系，李想成为乔布斯，我们想成为苹果，仅此而已。
李翔提倡不随波逐流，理想汽车公司的墙上也写着“把握自己的命运，不断挑战成长极限”。
和李翔一样，他的合伙人、理想汽车总裁沈亚男也追求控股权。2015年，他带领摩托罗拉刀片手机团队裁员。50多岁的老人在裁员名单上。沈亚男最大的感受就是无力感。“明天被裁的会是我吗？”
沈亚男2006年加入联想，职业生涯近10年。他是联想全球供应链的最高副总裁，同时也是摩托罗拉移动(中国)的董事长。2015年11月，他加入Ideal Auto，担任联合创始人和总裁。
掌控命运的意识也渗透在理想车的策略中。“我们为什么要扩大射程？因为你做纯电，你的命运就看你的客户能不能装充电桩，有多少基础设施。”沈亚男说。
理想汽车联合创始人兼总裁沈亚男为该公司工作
新车阵营中，理想车独树一帜，坚持增程技术方案，希望解决续航焦虑，兼顾电动体验。这一策略奏效了，自理想车型一年多前交付以来，已售出30，000多辆带有理想ONE车型的汽车。但是现在，理想的车提前站在了增程和纯电动车的岔口。
12月2日，Ideal Auto宣布将开发下一代纯电动平台和400kW超快充电技术。时间未明确，但36氪从多个渠道获悉，理想汽车推出纯电动汽车的计划已经提前，有望2025年之前问世。
沈亚男告诉氪，这是乘以理想汽车的战略原则。李翔表示，800V电压平台和4C率电池是400kW快速充电成熟技术的前提条件，可以使电动车的能量补充效率接近燃油车，即10分钟充80%的电。而提前推出纯电汽车项目，正是理想汽车看到产业链相关的技术在接近成熟，例如，800V高压平台平台已经进入黎明前，只剩产业化问题，4C充放电的电池，也开始有样件。
“我们要靠自己把行业推向400kW的快充，等着充电系统的变化，那是跟随者。”沈亚男表示，理想的汽车战略是投资行业，培育一批电力技术合作伙伴。
谈到纯电力在公司战略中的作用，沈亚男告诉36，至少到2030年，增程仍然是理想汽车的主流解决方案，因为国家油系统不能废除，但随着超快充电技术的普及，新能源汽车每年不再超过100万台，可能是500万台和700万台。"这个市场不能放开，我们必须抓住它。"
以下是36氪与理想汽车总裁沈亚楠对话实录，略经摘编：
墙上写着“掌控自己的命运”
36氪：以前是理想汽车一家做增程，现在岚图等公司也加入这个阵营，这催生一个问题，如果都是增程，理想汽车的核心差异化是什么，品牌会怎么塑造？
沈亚男：我们也开始细化品牌，希望在品牌附加值上有新的进展。但是到现在为止，我们的销量还是靠产品支撑的。
从产品来看，两者的区别不小。比如蓝兔做的五大车，和我们产品的最初出发点是不一样的。我们主要推的六七辆车是家用车。其实家用车和五大座是有区别的。他们4.6秒加速，我们放弃了，因为这不是我们产品定位的家庭用户的核心价值，同时会带动成本。前后电机成本500kW和我们的240kW一样。
每个企业都会根据自己想要服务的客户或者想要创造的价值来规划自己的产品。未来如果看十年，产品和技术会变得同质化，就像手机行业一样，那么品牌的作用就很大。
但是品牌不是你包装的，我们才是品牌。我们的墙上写着我们的品牌叫身、心、魂。品牌的灵魂是你企业内部的东西，更是李翔本人。就像乔布斯一样，他最早提出了“与众不同的思考”，但他真正的灵魂是人文与科技的结合。李想掌握自己的命运，而不是随波逐流。我们在此写道，你要掌握自己的命运，你要不断成长，挑战自己的极限。
36氪：你当时离开联想，也有掌控自己命运的考虑吗？
沈亚男：是的，2015年上半年，我38岁的时候，去裁掉摩托罗拉员工。摩托罗拉当今世界销量最大的手机叫razr (Blade Mobile Phone)。连做这款手机的都50多岁了，属于行业的大牛也下岗了。我在想，如果我今天割，两年后会不会有别人割我？
不是你在大公司工作不好，只是当你成长到一定程度，你会发现有些事情是你无法控制的，你在执行别人的策略。
36氪：您觉得李想个人的特质，在理想汽车更明显的体现是什么？
沈亚男：最明显的表现就是我们为什么要做扩大范围。控制自己的命运是很典型的。因为如果做纯电，目前你的命运就看你的客户能不能装充电桩，有多少基础设施。
所以，每个人都想掌控自己的命运。例如，特斯拉将建立一个过度充电站，李斌将取代充电站。比如我们现在想做纯电，也是这个道理。也就是说，我们要推动这个行业向400kW快充转变。等收费制度的改变，你可能跟不上，也可能是跟随者。
增程和纯电动不冲突
36氪：在我们的战略里，纯电的角色是什么？
沈亚男：在我们看来，扩大范围是一个非常长远的策略。至少到2030年，延伸范围是我们的主流，或者说是主流的很大一部分。因为收费设施的铺设是有时间段的。电动车遇到的问题只有一个，充电不方便。如果你能解决这个问题，你能解决得多好，就意味着你在2000多万辆乘用车的年销量中获得了多少份额。
所以中国这么大的国土面积，不可能完全废除石油系统，也不可能完全利用化石能源。我们说城市用电，长距离用油，这是非常好的长期策略。
但是随着充电条件的提高，特别是我们要推广的快充，纯电动汽车的体积和每年100多万辆的体积是不一样的，可能是500万辆，也可能是700万辆。这个市场一定不能放过，一定要得到。
这两个(增程和纯电动)并不冲突。电池，电机，电控都是连接的。我们的增程车只是在纯电动的基础上增加了一个增程器。他们都支持我们更长远的目标，就是拥有更多的占有量，获取更多的数据，最后根据这些数据做自动驾驶。
36氪：我也是听不少信息说，推出纯电车型在节奏上有一些提前，这是基于哪些因素和反馈？
沈亚男：主要原因是我们一直在跟踪这些技术。有三种技术支持快速充电。第一个是自己高压平台的技术。如果要充电400kW，如果不是高压平台，这个电流是无法管理的。特斯拉不得不选择大电流低电压，因为没有这个行业的基础，不可能做到800V，而且都在400V V左右。
涉及的高压平台很多，比如电控，肯定是高压的。必须使用碳化硅IGBT，电机本身的设计会有所不同。比如你今天的空调系统用的是低压，你可以买个压缩机来实现。甚至包括连接器在内的电压平台都是低电压的，所以整个行业产业链中的环节都要更新。
我们观察到它已经进入黎明明时期，很多人已经开始做了，技术也有了。只是工业化的问题，这方面的时间比我们原本预计的要快。
第二，今天真正需要能够支持4C充放电的电池还没有出来，但是我们的电池合作伙伴已经开始有样品了，已经进入后期测试阶段。只要一家公司做出来，很快就会把整个行业的生态拉出来，似乎比我们预期的要早。以前我们更想等半固态和固态电池。现在，当它不牢固的时候，4C这个时候就可以安全了。
第三，高压充电，高压充电或者400kW充电都要等标准。目前国家将在2022年制定新标准。所以，不能做跟随者，要掌握自己的命运，做领导者。
这个难度就不一样了，相当于说你要自己铺设整个供应链。因为这个东西是新的，也是我们说扩大融资的原因，也就是说你要布局配送点。有很多东西已经为技术做好了准备，但还没有批量化、产业化。这个时候一定要有人带头，就是我投资，你做。
36氪：你在技术和产品上引领了，市场上怎么体现，400kW超快充技术会怎么铺设？
沈亚男：目前看起来肯定会做一些自我建设，但是我们觉得不会太大，也不会太重。
今天的DC和快速充电桩在商业上不可行，因为它们赚的钱太少。比如标为100kW的快速充电桩，实际上是50到70kW充电，50 kWh充电一小时。按服务费高的话是100块，效率太低，不如开个早餐摊。这么大面积建加油站，一个小时加油可能就3000元。
还有一个很重要的使用率问题，因为收费时间长，所以大家只能在周末或者下班时间补上。当大家都去计划的时候，计划就会出现三个高峰。中午可以是小峰。吃完饭，九点多他们会排队充电。利用率不会高，也不会赚钱。
但是，400kW充电后，他开始赚钱。第一，收费收入高。第二，因为充电十分钟，大家的效率和利用率都很高。所以我们认为，在400kW充电的时候，需要率先，只要能赚钱就用商业的方法。
这也是欧美大众的思维。他们在美国建了电气化美国，建了800多个350kW的充电桩，在欧洲被称为爱奥尼亚。中国之后，大众肯定会采取这种策略。
“都想成为乔布斯，没人想成为库克”
36氪：李想自己是个性非常鲜明、非常直率坦诚的人，您和他紧密共事5年，有什么直观感受？
沈亚男：李想是个很注重事实的人。你想让他相信你的解释逻辑有些瑕疵。基本上他不会直接认同你的结论。他收集了你的事实之后，就会回去思考。想了想，他会结合自己的事实得出结论。对他来说，这是一个非常典型的时代。
我认为这是李想成功的关键因素。他迭代很快的原因是他做题的时候总是把定理再往下推，也就是说你没有假设定理是正确的。你先收集事实，再从定理推。推完之后，他的方法论会有所提高。
36氪：李想说他的目标不是马斯克，是乔布斯，您和库克都是从供应链出来，可以把您角色理解成库克吗？
沈亚男：我不这么认为，每个人的梦想都是想成为乔布斯，没有人想成为库克，大家不同的阶段扮演不同的角色.我认为李湘有机会成为中国的乔布斯。如果李想落后乔布斯十步，我感觉我落后库克一百步。
36氪：李想负责产品，产品会要求有比较极致的东西出来，您负责供应链，可能更追求平衡甚至妥协，你们俩会怎么合作？
沈亚男：这个时候，公司的价值观就发挥作用了。因为没有对错，看你怎么选择，你觉得什么更重要。我们所有产品的选择都是用户价值的选择。
你突然觉得应该追求终极，也就是追求终极的好，终极的新，还是终极的神秘，终极的酷？追求完美会做出诡异的产品，我们追求的是最终的用户价值。
供应链要考虑的是这个组件的QCD、质量、成本、发货，不是选一样东西就能做出来的。如果这个东西的成本超级贵，但是用户认为价值只有五块钱，那么你的成本已经八块钱了。这不是终极用户价值，而是终极刷存在。当我们达成共识，用户价值是我们追求的终极，而不是产品本身的终极，大家就很容易达成共识。
36氪：极致的平衡也是一种极致？
沈亚男：对啊，要不4秒加速？可以3秒，但是对用户来说是负面的，因为你需要增加成本，电机大，占用空间大，你的能耗高。最后用户想踩上去。还是没有？真正的价值是理性地看到客户想要什么价值，这就是终极价值。这样我的工作就会顺利，害怕追求终极产品的人就会和供应链产生很大的冲突。
36氪：用户的价值我可以意会，但是在执行或者运营当中，有相对明确的定义吗？
沈亚男：是的，其实我们有方法论。最初，车家定义了一个方法论，叫做AH-100(反映产品竞争力)，就是评价汽车本身的综合价值。李翔要么是个好的产品经理，没有任何理由。他在车家的时候就已经深入思考过这个问题了，我们也在内部用AH-100来评价各项功能的价值。
另外，我们公司是用一些算法来运营的，我们追求的产品价值等于产品实力，也就是AH-100。产品强度好不好，有哪些功能，每个功能有多少分，乘以产品质量就是PP-100(反映产品质量)，再除以产品价格。
传统车企转型两大难：商业模式和组织文化
氪36:你之前负责摩托罗拉中国。在我们印象中，摩托罗拉和诺基亚一样，都是前一个时代的企业。现在国内传统车企也面临转型。你觉得他们的致胜筹码在哪里？
沈亚男：我个人感觉摩托罗拉那一年做的不好的原因是商业模式，产品还可以。
经销商系统是所以难就难在两个转型，浅层次的是商业模式的转型，深层次的还是组织文化的转型。.汽车公司最大的制约因素，在新的营销时代，用户关系是你营销的核心目标，但如果你通过经销商，你甚至没有用户，更不用说用户关系了。
深层次的是组织和文化的问题，无法回避。每个企业都有自己的基因和寿命，500强企业名单也在不断变化，这就是熵增原理。一旦你变得更熵，你过去的经历就是你今天的命运和组织文化。
以前，说实话，企业的组织文化是控制，企业管理背后的逻辑是控制。为什么BPR，流程再造，还有一些IT系统都是为了控制。希望大家遵循既定的流程和规则。
但以后就不是这样了。商业模式整天都在变化。你永远无法通过编写流程来控制IT。你的IT系统起点也变了。而不是控制，是赋权，就是让员工看清楚怎么走。
36氪：深层次的组织文化很难再造？
沈亚男：为什么李最想花时间在组织文化上？从根本上说，其他产品可以进化，技术可以进化，核心竞争力在于组织。因为我们拿技术和这些传统车企比，他们有强势的地方，我们也有强势的地方；以前都说他们资本实力强，我们现在的资本实力也不弱。
剩下要比较的是天赋，而不是个人天赋。是人才的密度，如何把人才放在一起以合适的方式工作，这是最难的。文化的部分真的是核心竞争力。
36氪：刚才您说直营是趋势，特斯拉是直营代表，渠道和销售费用占到将近10%的营收比重，但盈利感觉还是挺吃力？
沈亚男：10%其实比传统企业好很多。传统的汽车公司在汽车公司没有很多的销售和营销费用，汽车公司批发给4S的商店。如果把4S门店的营销、销售、推广费用加到一个板块，基本上就占了收入的30%。特斯拉去年在全球实现了12%。我们会控制在10分以内，可能会比10分低很多，这是很大的竞争优势。
为什么理想一号这么有竞争力？很简单，光是我们的营销和销售费用就比同车少20个点，这20个点还没变成我的利润，就放回车里了。
如果30万买乞丐版汉兰达，BOM成本估计在15万左右，基本是售价的一半。我们卖人民币32.8万，成本20多万。相当于你买汉兰达的时候只买了15万，理想的ONE是20多万。
“李想想做乔布斯，我们想做苹果”
氪36:特斯拉是新能源行业不可回避的话题。你觉得特斯拉对国内供应链的影响和苹果一样吗？
沈亚男：特斯拉对供应链的影响没有苹果大，汽车的规模或影响力毕竟还是小。苹果的供应链对中国电子行业供应链产生了深远的影响，因为苹果在很多零部件上有创新，他支持了很多中国企业，比如兰斯、盛瑞、李勋。
特斯拉对中国汽车行业的供应链影响不大。如果他们能在中国便宜地做，他们应该便宜地做，而不是创新。创新主要是自己做。
36氪：我听下来，理想偏向于走苹果供应链的路？
沈亚男：对，我们和特斯拉没关系。李想成为乔布斯，我们想成为苹果，仅此而已。
特斯拉忍不住了。在美国，它不能支持任何人，所以它必须建立自己的席位。到了中国之后，毕竟中国只是他的一个区域市场，而且还有德国，这是一盘全球棋，无法支撑这里的供应链。这恰恰是我们的优势。我们这里的供应链很好，所以我们会支持。支持之后，就可以以中国为基地覆盖全球了。
36氪：说到全球，新造车里面蔚来、小鹏都在抢欧洲市场，理想的动作少了一点？
沈亚男：一定是从纯电的产生。因为如果去欧洲，你解决不了收费问题，中国用户问题，欧洲用户问题。另外，我们的车今天对欧洲来说太大了。我们不喜欢自尊。我们在欧洲卖一千辆车，还不如我们这个中等城市。合肥每年卖1000辆车。
但全球市场一定要打，因为未来没有区域市场，在全球市场打不赢，就失去了在中国的地位。